集團管控體系設計

在清晰界定集團總部和下屬單位職能定位、權限劃分的基礎上,強化一系列基于戰略和運營的管控手段。

組織管理

集團管控體系設計


【沒有管控,就像坐在飛馳的馬車上卻沒有手握韁繩!沒有管控,又像沒有線的風箏無法遨游天空!】


項目需求

伴隨著經濟的發展和國際化進程提速,我國越來越多的企業,悄然間邁向了集團化。集團化公司,自然要有集團化管理,集團管控的重要性不言而喻。但現實中的許多企業,還沒有從單一企業管理的模式中走出來(其中還不乏單一企業管理都還處在粗放階段的集團化企業)。于是,本應該依靠集團管控實現成功一躍,突破發展瓶頸再上臺階,卻由于管控不到位處處受阻。企業老板到處救火、四面楚歌、焦頭爛額、心力交瘁成為這類集團化企業揮之不去的“痛”。

  • 集團管控體系建設零敲碎打,缺乏系統性,導致集團戰略落地沒有系統的支撐和保障;

  • 戰略導向的管控體系缺位,內部資源配置無序,整體效率低下;

  • 先有子,后有母,集團管控能力先天弱勢加弱智;

  • 集團層次多、總部文職化、空心化,缺乏應有的控制力;

  • 集團管控價值基礎弱,管控利益關系未理順,主要依靠行政手段進行管控,管控動力機制不健全;

  • 把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理,難以系統解決問題;

  • 并購重組后,無法有效、深度整合;

  • 多元化、異地擴張、并購擴張、快速擴張加大了管控難度;

  • 對子公司無法形成一套有效的管控體系,無法形成可支撐高速發展、復制的管控模式;

  • 對集團管控三分法的認知和理解機械、片面,生搬硬套管控模式。

集團管控本身,除了意識和認知上的問題外,還客觀呈現著一下8難:

圖片關鍵詞

項目解決方案


圖片關鍵詞

博格集團管控體系設計,是在清晰界定集團總部和下屬單位職能定位、權限劃分的基礎上,強化一系列基于戰略和運營的管控手段,核心是解決以下三個維度的問題。

集團管控是一門系統的管控科學,其精髓是系統解決集團的協同管理和控制問題。這種管理和控制是以確保集團戰略一致性和協同性,充分發揮集團優勢,實現資源價值最大化為根本目的的。


項目實施流程

博格集團管控體系建設的3階6步25項具體工作(簡稱:3-6-25工程)

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項目收益

收益一:機制平臺建立——讓集團管控體系的運行管理和持續改善有法可依、有章可循;

收益二:理念共識能力提升——借助TOCC服務過程,在雙方的“共學、共識、共創”中,實現相關觀念、知識、技能的傳遞和轉移,落地實施和持續改善不是夢;

收益三:組織成長、效益提升——伴隨著體系的運行和運行中的持續改善,必定帶來組織成長和效益的提升。

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